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业务交易额![58到家]等待决战

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文 本刊记者 焦丽莎 编辑 马吉英 摄影 邓攀

58到家CEO陈小华站在新办公大厦的走廊,身边走过一张张陌生的面孔,他有些不安.

“公司大了之后,很多同事都不认识.”短短一年半时间,58到家跻身独角兽行列,员工数量也猛增到2000多人,预计2016年员工规模还将增长15%-20%.陈小华开始担心,每个员工都认同公司愿景吗?都是一条心吗?

创业一年半,陈小华几乎每天都在看业绩.他认同阿里巴巴内部的一句话,“管理者最重要的职能不是看业绩,而是让员工和组织得到滋养.”这样的顿悟让他兴奋,“终于找到打开这家公司的另一把钥匙,就是组织能力建设.当业绩和组织能力并重时,焦虑感自然就没有了.”

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他对020的认识也在发生变化.刚创业的时候,020是狂热的,所有人都在补贴,只要补贴就能带来大量订单,那时的陈小华也这样想.但他后来发现不是这样,“020领域是在酿酒,不是烧开水.”这个市场比他想象中要慢很多、大很多,他原本计划做五年,现在打算做十年,“这是一场马拉松式的比赛,强队需要调整节奏保存实力,不能在第一场小组赛就把前锋都牺牲掉.”

去年第三季度,58到家找到自己的节奏,“无论对手怎么变,我们都不会跟风去补贴或者融资,而是练就内力.”

他将之视为58到家成立以来最大的一次战略调整.在他看来,020领域死了那么多企业,主因是谈模式、写鸡汤的太多.比如,B2B好还是B2C好?到店好还是上门好?高频好还是低频好?是撮合型经济还是共享经济等而58到家要做的,就是把这些理论统统抛掉,总结出自己的一套方 或者思维框架.

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采访结束,走出58到家位于北苑的新大厦.陈小华示意我抬头,大厦的新标识变成了“到家”,如今他在释放一个新的信号,“撕掉58的标签”.

活下来了

2015年6月,是陈小华最焦虑的时期.当时58到家刚成立6个月,三条自营业务线(家政、速运和美甲)几乎同时发力,都面临一场生死存亡的战役.区别于其他玩家,58到家“出生”第一天就定位“平台”.输了任何一条线,都相当于理论破产,会全军覆没.“这背后的逻辑是,如果三大主力都做不好,还有什么资格做平台?结果就是投资人不投,董事会也不支持.”陈小华回忆.58到家的策略是,“不惜一切代价,飞夺泸定桥”.

当时家政业务已经过一轮洗牌,速运业务的玩家体量处在500万美金的小规模,战争还未打响.但是,美业领域已经硝烟四起,河狸家已经盘踞美业市场半年时间.

“美甲是58到家最晚启动的自营业务,所以迟到了.”陈小华说.2015年春节前,58到家的美甲业务规模只是对手的一个零头,几乎可以忽略不计.

为此他放出狠话,“开年第一季度必须领先,否则就砍掉美甲业务线.”他做的第一件事就是,暂停招聘美甲师,改招城市经理和地推人员.原因很简单,春节期间是订单低谷,陈小华要用这个时间储备和训练团队.但在春节后,美甲师招聘疯狂启动,一个月时间美甲师规模达到7000人,高峰期一天就有600人入职.这让58到家遭到了对手的调侃,“58到家是在招阿姨吗?”

回忆起这场进攻型防御战,陈小华不否认“最初的打法挺傻的,大家去商场、电影院摆摊做1元美甲”.他后来发现,其实020拼的不是单量,而是招聘能力.陈小华的做事风格向来“疯狂”,但也不乏分寸,他的底线是,“对手烧钱我们就跟,但补贴力度不比对手大.当市场规模超过对手后,保持一周时间,然后迅速撤掉所有补贴.”

复盘过去一年,陈小华口中最多的词是“庆幸”和“不满足”.

庆幸的是,58到家只有三大品类(家政、速运和美甲)自营,而且坚决不扩品类.他认为,020每一个细分领域都有很多坑,很多玩家低估了其中的难度,包括58到家在内.例如,洗衣和洗车都是靠天吃饭的业务形态,潮汐效应太明显,一年中有四个月高峰,八个月低谷,基础设施和物流成本都无法实现充分调度.

不满足的是,打仗中缺少节奏感和成就感.陈小华承认,“我是一个非常强自我驱动的人,所以对员工永远不满意.”

今年春节前,在高管们的评分栏,陈小华勉强打了80分,他内心的真实分数其实是60分,甚至不及格.他把去年几场仗比作足球赛,靠跑得快和对手犯错赢得比赛,完全没有打出水平.因此,过去一年的成绩是战略的胜利,而不是战术.

等待终极BOSS

过去一年,020市场哀鸿遍野.几乎每天都有企业因融不到钱、创始团队分裂、商业模式走不通而倒掉,死亡名单还在无限拉长.这也加剧了行业的不安气氛——难道020是个伪命题?

这一波“死亡潮”的到来,在陈小华的意料之中,“有的企业拿到投资人的TS(投资意向书)就开始烧钱打仗,太过于着急.”

烧钱,是每一个020玩家都逃不过的劫.但陈小华认为烧钱并不适合所有业务.例如钟点工业务就要顺势而为.“因为钟点工的使用只和经济收入相关,用户需求无法靠补贴来激发.所以订单涨我就招阿姨,订单不涨我就不招.”目前,58到家平台钟点工业务老用户占比达90%,周期订单超过50%(每月使用频次在4次以上).

但当对手挑起战火时,他也毫不手软.

去年9月,陈小华在速运市场打了一场闪电战.他狂砸2000万美金,用40天时间秒杀一家货运020公司,对方猝不及防烧掉手上所有融资(2000万美金).“对手主动挑起战火,最好的应对就是一起烧钱,2000万美金对我来说是十分之几(2015年10月,58到家完成3亿美元A轮融资),对它来说却是100%.而且,我能保证平台的财务亏损是稳定的,我迅速停止另外两个自营业务的补贴,聚集 打速运这场仗.”

最直观的战果是,58速运订单增长5倍,目前已经进军全国36个城市.

陈小华告诉《中国企业家》,020企业除了有钱,还要会算账.“58到家的财务每次汇报都要做上百个参数、10个屏幕的财务预算报表.”一个月之前,他60%的精力都在看数字.陈小华的经验是:观察资本环境,评估 在手还是拼命烧钱更重要;在资本寒冬, 会变得更值钱.

就在一些020企业还在比拼订单量的时候,陈小华已经意识到,“020最终看的是交易额和毛利率,订单量只是早期的过程指标.就像当年的阿里巴巴,淘宝要看交易额,B2B业务要看签约客户数.而且,不管是美团还是京东,看的也是复购率、留存率、客单价和用户数等,不是订单量.” ‘

要速度还是要规模,无疑是摆在每一个020创业者面前的另一个难题.对此陈小华做过一次实战演习.去年9月一11月,58到家暂停三大自营业务的所有补贴.“结果发现,新用户增速变慢,但是老用户流失率很低,基本保留了原有的规模.”58到家成功顶住了这场“压力测试”,陈小华对自己创业时的选择更加笃定,“平台型公司最难的是起步,达到一定规模后优势非常明显”.

在两个月前的发布会上,陈小华披露了2017年的业务预期:预计家政业务将实现35亿-45亿的年交易额;速运领域的市场份额会扩大至80% -90%,同时下沉到100个城市,在2017年实现55亿-65亿的年交易额;丽人业务在2017年将实现25亿-30亿的年交易额.总体上,58到家2017年目标是,交易额做到125亿-150亿元,实现2-3个子业务规模性盈利.未来,58到家还将投资5 -10家企业,接入100家020垂直平台,入驻10000家线下优质服务商.

“020这场仗到了白热化阶段吗?”

陈小华的答案与一年前相似,“020市场还是初期,终极大BOSS还没有出现.我在创业第一天就为那场太平洋战争做准备.”

“大BOSS会是谁?”

陈小华笑了,“如果我知道,我现在就把他千掉.”

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