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《长虹出海记(6):海外新征程》概括:这篇长虹品牌论文范文为免费优秀学术论文范文,可用于相关写作参考。

本报记者刘静张轶群

迈上千亿元销售收入台阶的长虹,未来必须大踏步走向海外.

在国家“一带一路”战略的指引下,长虹正站在产业格局裂变的当口——全球化将是未来中国家电企业之间分野的最根本标志!

因为未来5 年~10 年中国最有可能出现世界级品牌的领域就是家电,这是长虹公司董事长赵勇的战略判断.

当下中国家电企业在市场、研发、制造等方面已经具有与世界最先进企业叫板的能力,但中国家电单一产品在全球市场份额最高也不超过25%,海外市场空间巨大.

10 年攻坚,摸爬滚打,披荆斩棘,长虹足迹已经遍布印度尼西亚、捷克、西班牙、德国、巴基斯坦等全球19 个国家和地区,2015 年,实现海外业务收入超过150亿元.

未来10 年,在产品出海、海外拓疆、投资建厂、海外并购等之后,长虹将高举资本大旗,努力打造整合全球资源、全球运营的能力,大踏步走向世界和未来的新征程等

国际品牌,企业本地化“中国家电品牌?不值钱!”

四川长虹电器股份有限公司国际化推进部部长王悦纯清晰地记得,长虹最早在欧洲跟渠道商谈判时的场景.

拿着长虹最好的电视产品登门拜访,得到的回复通常不是对产品品质和功能的关注,而是直接砍价——砍到同时期三星产品一半的论文范文.

更让人痛心的是,同样长虹制造的产品,用了一样的技术,贴牌的产品能比长虹品牌的产品论文范文高出20%~30%.

“低端货”的烙印深深地打在中国品牌上,即便当时中国已成为制造的代名词.

这样的情况, 归根究底, 在于中国品牌的溢价能力还不够.只有通过品牌实现溢价, 实现良性经营, 提高品牌占比超过50% 以上, 这样的国际化才算成功.

2004 年,赵勇定下了长虹的国际化策略:不再消耗自己的资源成就别人的品牌,必须做自己的品牌,从产品“走出去”转型为品牌和资本“走出去”.

2004 年,赵勇定下了长虹的国际化策略:不再消耗自己的资源成就别人的品牌,必须做自己的品牌,从产品“走出去”转型为品牌和资本“走出去”.

赵勇的判断是,经过充分的市场竞争,中国家电企业的技术能力已经和国外没有什么差距,在某些方面甚至开始形成自己的特色.“世界工厂”的中国积淀了强大的制造能力,这是长虹敢于做世界品牌的底气.

但想将自有品牌打到当地,还需要磨练根据市场需求定义产品的综合能力.

“制造业为主的企业有哪些能力?首先是产品研发能力,或者叫对产品的定义能力,这是永远都不能丢的.”长虹控股公司党委书记刘体斌告诉《中国电子报》记者.

在海外每进驻一个新市场,都要去跑市场、跑超市、跑大大小小的经销商,为的是找到消费者最敏感的产品.在海外每推出一款新产品,都要根据当地环境、文化、习俗做出改良,为的是打造真正符合当地市场特点的产品.这些成为长虹海外人的必修课.

在印度尼西亚,长虹成为第一家推出低功耗产品的家电企业.印度尼西亚房间狭小,每个家庭每个月的用电量都由政府做出指配,超过指定用电量要缴纳高额的电费.针对电力资源匮乏的情况,长虹开发出耗电量更小的半匹空调,很快脱销.

在巴基斯坦,针对夏季炎热高温的气候,长虹推出换热效率更高、能源消耗更低的大室外机、大室内机空调.其中,主打T3 工况的空调,在53℃的高温环境下,还能快速制冷、正常运行,不再因高温而停机,广受当地人好评.

就这样靠产品积累口碑,长虹一步一个论文范文,逐步摆脱了低质、低价的刻板印象.

“做国际化品牌就是跑马拉松,不要拿百米赛跑的速度,容易后劲不足.”长虹中东电器有限责任公司总经理潘林兴这样解释道.在中东开疆10 年,潘林兴明显地感觉到了市场的变化.

长期合作的法国广告公司告诉潘林兴,10 年前,索尼以品牌知名度不够为由拒绝跟他们合作,他们找上三星和LG,欣然达成了合作共识;今年,不愿意花钱的变成了三星,更愿意做品牌宣传的则都是中国品牌.角色更换,中国家电企业显露出征伐者的姿态.世界各地,有远见的渠道商开始主动找上门来,为的就是在手里拿一个中国品牌.

但是,新上任的长虹控股公司总经理李进提醒海外团队,不能因为海外境遇的改变而“忘本”,全球化过程中产品竞争力是基础之基础,而恰恰是过去10 年让长虹国际化扎根的“产品当地化”战略,会随着海外业务量的增加而显现弊端.

“这个国家有这个国家的要求,那个有那个的,走向全球化的最后,生成一个无限庞大的产品集,只一个产品类型就会有很密集的产品型号.如果真是这样做,一定会有问题的.”李进博士表示,“所以,长虹要历练在全球市场上产品的定义能力,这和世界级品牌相辅相成.”

全球思维,全球化运营

对于大多数中国家电企业,开拓海外市场之路可分为四个阶段.第一个阶段是做出口贸易,可能没品牌没客户,找到一个公司甚至个人把货卖出去即可.第二个阶段是做国际化,开始在多国做贸易.第三个则是本地化,在当地国家设厂开公司,变成当地的企业.第四个就是全球化.全球化的含义,是综合地运营全球的市场和资源.在融资成本最低的欧洲融资,去制造成本最低的南亚生产,把产品卖到利润最高的美国等把全球的资源和市场整合起来,这就是全球一流公司的格局.

“只有调配全球的资源去跟竞争对手打才不会输.”四川长虹电器股份有限公司副总经理黄大文向《中国电子报》记者强调.

经过20 多年的“走出去”历练,中国家电企业几乎都明白了这一道理,要拼的也就是长虹董事长赵勇所说的“全球化”能力.

出于全球化思维,长虹欧洲公司总经理廉永平提出了“欧洲大供应链”计划.原本刚建成投产时,长虹捷克工厂仅仅只是一个组装厂,原材料只来自中国.在首次整合欧洲本地供应商资源后,廉永平为生产一台电视省下了7 美金.目前,长虹干净整洁的仓库里,一半以上机型的主要材料都来自欧洲.

初到巴基斯坦的第一年,长虹RUBA制造公司总经理谢文才专注于考察本土供应商.从中国进口的原材料需要海运1 个月的时间,面临的关税也在5%~30%.廉永平的经验被复制到巴基斯坦,新建的冰箱工厂开始物料本地化进程.目前,长虹RUBA 冰箱的生产已经实现了10%的物料本地化采购.“未来,在巴基斯坦本地采购的原材料达到一半以上是没有问题的.”谢文才说.

同样坐落欧洲的长虹旗下华意压缩巴塞罗那有限公司(简称“HCB”) 则反向思考.这家为了打破国外商用压缩机垄断而收购成立的公司,推行的是“零部件中国化”战略.

HCB 的母公司华意压缩是全球最大压缩机企业,年产量达3800 万台,培养出一大批国内优质供应商,质量更优、论文范文更低,这就是HCB 推行“零部件中国化”的基础.因此,即便是伊莱克斯、ACC 之类的行业翘楚也没能拯救成功的Cubigel 公司,被华意压缩收购成为HCB 后却被救活了,订单越来越多,业务蒸蒸日上.

“秘诀就是跟国内技术协同、采购协同、销售协同,打好中国牌.”HCB 总经理文涛说.当然,Cubigel 的资源也为华意所用.除了将商用压缩机技术成功引入中国,HCB 还为中国兄弟企业提供了更有效率的实验室认证和可靠性分析,至少将对客户服务需求的响应时间缩短了2 个月时间.

“全球运营能力的问题,核心是人才.如何建立一个有效的全球运营能力,这里面包括的要素很多,物质的调配、产品的调配和供应、资金的调配、汇率风险的防范等等,说到底还是一个人才的问题.”李进向《中国电子报》记者表示.

与早二三十年便开始国际化进程的日韩企业相比,中国企业的团队厚度还不够,积累的时间也还欠长.面对这样的现实,潘林兴、廉永平等一个个长虹人被送到海外,一扎就是十多年.

“更多的是雇佣熟知本地规则的本地人做事.目前,长虹在海外的各子公司95%的团队都是当地人,只保留部分管理和财务职位由长虹总部派驻.”负责电视全球业务的长虹公司副总经理郭德轩说.这让长虹尝到了事半功倍的甜头.从熟悉市场阶段的中方、外籍员工并行,到步入正轨后的中方员工逐步退出,长虹逐渐形成了一套标准化的海外用人模式.长虹还在北美设立了研发中心,今年位于捷克的欧洲研发中心即将成立,长虹绵阳总部也从意大利、印度等地大范围引进了世界顶级工业设计的专家,大力打造以研发和软件为核心的竞争力.

目前,在长虹的全球化版图上,已经形成了以巴基斯坦、印度尼西亚为基地的南亚、东南亚开拓区,从捷克工厂到意大利营销公司的欧洲生态链,以迪拜为基地的中东生意线.“与国家‘一带一路’战略紧密结合,沿着‘一带一路’战略做好海外业务的发展,将是长虹下一步全球化拓展的首要做法.”李进表示.“长虹正在基于全球视野开展技术发展趋势研究,对未来新技术的发展方向、技术路线进行分析,探讨其对现有产业的影响,评估其创造新商业机会、新商业价值的潜力.”刘体斌说.

海外并购,资本走出去

与其他中国家电企业不同,长虹的国际化糅合了独资建厂、合资建厂、并购等多种途径,多种举措并举.

长虹欧洲公司是长虹探索独资路径的试验基地.从2005 年捷克设厂开始,长虹揭开了资本走出去、品牌走出去的国际化序幕.

独资建厂为长虹绕开了欧洲高额的反倾销税和关税壁垒,让长虹初步掌握了把握欧洲市场的能力.从最基础的生产制造开始,沿着仓储管理、售后服务、物流配送等所有的经营活动逐渐展开.

在欧洲经历的磨难、教过的学费,一个转身变成了核心竞争力.“做海外是真刀论文范文的阵地战,从山下往山上打是困难的,一旦登上山再看山下,才是一览众山小的美丽风景.”廉永平说.

围绕长虹欧洲公司,长虹进一步在德国、法国、意大利设立了3 个销售子公司.

公司业务增长率连续多年超过20%,无论品牌能力还是销售能力都在中国厂商中名列前茅.欧洲市场则成为长虹业务量最大的海外市场区域,占海外总市场份额的35%.

与完全自己开疆扩土相比,在当地寻找一个有实力的合作伙伴进行合资显然更省时省力.

长虹:金长虹ZME品牌篇

“选择好的合作伙伴很重要,一起打造好经营团队,加上我们本身积累的制造和质量管理基础,成功的概率就大一点.”黄大文解释道.

“总结国际化过程中的一些成功案例,无外乎两个因素:第一个有一个很好的团队,第二有一个很好的合作伙伴.”李进表示,“这两个是所有成功公司的共同的基础,而不成功的公司一定是这两个方面出了问题,可能还有其他别的因素,但这两个是最重要的.”

尤其是刚进入市场的前两年,依托合作伙伴的资源,可以迅速摸清当地的销售渠道情况、同行业务水平、法律法规政策、行业税法和人力资源水平,掌握哪家电视频道、报纸广告影响力更大,什么频段的投放效果更好.

在以长虹为首的中国家电人的努力下,中国总体品牌形象逐年提升,想要找长虹合作的渠道商也越来越多.2011 年年底由长虹和RUBA 集团成立的合资公司,目前已经实现了2800 万美元的销售收入,预计今年销售收入还将增长80%,达到4500 万美元.

对于长虹来说,唯一遗憾的是,近年来,海外并购的步子迈得还不够大,缺乏海尔并购GE 这样大手笔的操作.

曾几何时,长虹是并购界的翘楚.靠着并购,将华意、美菱、长虹佳华等一个个纳入麾下,将原本单一的彩电产品线扩展到白电领域,更将上游的压缩机等关键零部件制造打通.这些企业增长潜力巨大,目前已经成为长虹营收的主力军.

近年来,长虹成功发起的海外并购有两起,包括收购等离子制造商韩国Orion 公司和压缩机制造商西班牙Cubigel 公司.

在这期间,长虹还曾发起对意大利家电制造商意黛喜(Indesit) 的并购,但最终被惠而浦拿下.赵勇总结了收购失败的两条因素:第一,收购涉及十多亿美元,代价太大,操作复杂.第二,对收购之后能否管理好一个1.5 万人的欧洲公司,信心不足.

长虹将要改变这样的现状.

2015 年年底,长虹发起成立了基金规模总计150 亿元的申万宏源长虹并购基金和上海岚裕股权投资基金.加上此前成立的创业投资基金,这三只基金将成为长虹未来并购的主要工具.而过去,长虹只采用过自有资金和股市融资参与并购.

基金的成立使得长虹不再囊中羞涩.

“有了这三只基金,假设面临GE 那样的收购,我们现在也能干了.”赵勇笑着告诉记者.

下一步,长虹还要沿着“一带一路”的路线,进一步增加海外据点,将长虹的触角伸向人口众多的印度、孟加拉等地;同时,还将向海外推出更专注高端和智能化的CHiQ 品牌.

“未来5~10 年,中国最有希望出现世界品牌的行业就是家电行业.”赵勇判断说.

中国制造早已有了向世界叫板的能力.

在长虹身上,我们看到了希望.

总结:

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