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企业绩效!平衡计分卡在勘察设计企业绩效管理中的应用

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内容摘 要 传统体制下的勘察设计企业在向现代化企业转型过程中面临绩效管理变革难题,平衡计分卡近年来已逐渐被我国许多企业引进实施并取得成效,本文从勘察设计企业绩效管理的发展历程入手,对平衡计分卡在勘察设计企业的应用、注意问题等进行分析和说明、

关键词 平衡计分卡勘察设计 绩效管理

长期以来,勘察设计企业作为知识密集型企业,凝聚了大量高学历、高智商的人才.如何调动人才的积极性,把个人的价值实现与勘察设计企业的中长期发展目标有机地结合起来,是落实企业战略目标的关键性因素.为此,在勘察设计企业尝试利用平衡记分卡( BSC)建立符合企业战略的关键绩效指标体系,以有效地阐述、传播、实施企业发展战略.

一、勘察设计企业绩效管理的发展历程

我国目前有勘察设计企业12000多家,从业人数80余万人.勘察设计企业在我国从计划经济向市场经济的转轨过程中具有一定的代表性特征:1984年前基本为纯事业单位,国家拨款;1984后实行“自收自支、自负盈亏”后,基本转换为事业单位企业化运作;1999年后,随着国家、行业改制政策的出台,陆续改制成科技型企业.这一历史背景对我们解决目前国内勘察设计企业绩效管理问题具有重大现实意义.

在逐步走向市场的20多年里,勘察设计企业绩效管理的发展历程大致可以分为四个阶段:

(1)“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段 这一阶段几乎没有正式的考核,基本实行平均主义.只是谁做出特殊贡献,则对之有特别奖励:谁出现重大过失,给其惩罚.但是,赏罚有限,只作为调剂.

(2)“主观评价”阶段一些起步较早的民营勘察设计企业认识到必须打破平均主义,必须实行灵活的评价与分配机制;依据能力与贡献来确定报酬,拉开收入分配差距.但是,由于企业缺乏理性管理基础,考核主观性强,缺乏标准,考核结果和收入分配由老板一个人说了算.

(3)“德能勤绩评价”阶段.目前我国多数勘察设计企业的考核都采用类似国家公务员形式的“德能勤绩”模式.这种考核模式存在的问题是:考核指标庞杂、没有针对性、没有明确的标准、考核重点不突出,考核结果不能真正反映员工的业绩,往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高.

(4)“量化考核与目标考核阶段”.客观、量化的考核是近年来勘察设计企业提升内部企业管理的重点,用事先设计的标准考核员工的实际绩效,以达到绩效改善的目的.这种标准是具体的、客观的、基本可量化的.这一阶段是科学化考核的初级阶段,其重要标志和内容是以财务指标为主的绩效评价体系的建立,并在勘察设计企业实践中起到过很重要的作用,但难以适应企业竞争和可持续发展的要求.主要表现在:一是考评目标设置的全面性不足,考评目标设置过于依赖产值目标,未能真正考核到各生产部门的赢利水平.二是重视对经营能力的评价,忽视对产品质量、项目进度、企业科技进步、人才培养的评价.三是无法解决企业短期利益与长期利益的冲突.

上述绩效评价存在的种种局限,影响了绩效评价的实际效果.因此,加大非财务指标的比重,重视对产品质量、项目进度、顾客服务、企业科技进步、人才培养的关注已成为现代勘察设计企业绩效评价改革的方向.

二、平衡计分卡(BSC)在勘察设计企业绩效管理中的应用

1.明确企业战略目标,制定具体的实施计划

实施BSC的第一步就是要在分析勘察设计企业业务状况的基础上,形成企业的发展规划和战略目标,明确企业发展的重点和努力方向,让员工了解企业的发展愿景和使命,并内化成自己的发展目标和使命,从而有效地激发员工来完成对企业愿景的实现.此外,还需要成立工作小组,由企业高层领导和战略管理部门、人力资源部、财务部、市场部等部门负责人组成,负责制定BSC具体实施计划,负责BSC的实施、跟踪、考核和持续改进等.

2.建立基于BSC的关键绩效指标体系

在明确了战略目标的基础上,针对勘察设计行业的特点,从财务、客户、流程和学习与成长四个维度分解企业的战略目标,构建企业的战略地图,确定相关的关键绩效指标(如表1),这是整个绩效管理工作中的重点.

通过以上四个维度相互关联的考核指标,实现了企业财务与非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程的平衡,管理绩效和经营绩效的平衡,影响企业内部和外部因素的平衡等.同时,通过层层分解,将企业战略传递至每个员工,可以有效地激发员工来完成各类目标,从而确保企业战略目标的实现与落地.

3.进行绩效考核和绩效反馈

依照“KPI指标谁负责谁考核”的原则,由相关职能部门对所负责的KPI指标进行评价打分,重点要指出各KPI指标的执行、落实与进展情况,发现问题,及时纠偏,以保障各绩效目标的如期完成.使绩效管理作为提升与改进部门绩效的一种方法与手段,并且这种方法可持续、可改进.

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4.建立员工绩效沟通、反馈与绩效面谈机制

在员工绩效管理过程中,员工越来越希望能够获得自身绩效的反馈,得到组织的肯定;同时,组织也需要通过员工绩效沟通与反馈,肯定员工成绩、指出员工不足;了解员工需求、给予员工帮助;并对绩效不良的员工要尽早提示、帮助其限期改进与提高.

三、勘察设计企业构建BSC体系的几点体会

从实践经验看,具备以下特征的勘察设计企业更适合引进平衡计分卡:大中型勘察设计单位,有一定规模;组织内制度健全、员工素质较高、管理规范;财务预算体系健全、成本管理水平较高:企业战略目标清晰,目标分解能力强.

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(一)应用BSC可取得的初步成效

BSC的特点是将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价联系起来,它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标.它所构建的绩效评价体系与传统评价体系相比,具有如下特点和作用:首先,通过建立以关键绩效指标( KPI)为衡量标准的业绩评价体系,可以把组织战略目标清晰地传达到管理团队乃至整个组织,并把绩效目标逐层分解到下级部门直至个人,从而确保组织战略目标的实现.其次,变年度考核为绩效管理,做深做实绩效过程管理.年度考核只关注结果信息(滞后信息),而绩效管理关注过程信息与绩效改进.通过绩效目标设定、绩效过程跟踪与提醒、绩效中期检查与评价、绩效考核和绩效沟通反馈等各个环节做深、做实绩效管理.第三,在员工绩效考核的基础上,建立了员工绩效沟通、反馈与绩效面谈机制.

(二I基于BSC建立KPI指标体系的难点

首先,平衡计分卡所包含四个维度的KPI指标谁来设定?其次,平衡计分卡各KPI指标的评分办法如何设置?如何做到量化、可操作、评价结果有区分度?再次,谁对各KPI指标运行的结果负责?由于大多数勘察设计企业没有专业人员专门从事这项系统工程,分管副院长和人事部门的成员多数是专业技术人员出身,对如何有效地构建KPI指标体系并没有太多的经验和管理实务能力,使得这个新的管理体系可能流于形式.同时在思维上,认为KPI指标体系的管理都是人力资源部门的事情,KPI指标体系的建立成了人力资源部门“自娱自乐”的事情.笔者的实践体会是,在建立基于BSC的KPI指标体系过程中,一定要明确各分管KPI指标的职能部门是分管KPI指标的责任主体,必须对分管指标的制定、展开、考核和反馈沟通进行封闭;而人力资源部负责“绩效管理”工作体系建设和组织推进,并在工具支持、方法指导等方面发挥职能支持作用.

(三)勘察设计企业导入BSC需注意的事项

由于勘察设计企业在历史遗留、文化积淀、行业特征及人员特点上的特殊性,绩效评价变革牵扯因素较多,不仅有来自内部员工、利益群体的压力,还必须遵守上级主管部门及国家相关政策法规,同时还要顾及到社会影响.因此,在导入BSC变革中需特别注意以下事项:

1.绩效管理观念.变革之始,观念先行,管理者和员工观念的转变是绩效管理变革成功实施的关键,要组织开展相关管理知识培训(如战略管理、绩效管理、预算管理、有效沟通等),在保持稳定、保障工作的前提下循序渐进.同时,要对绩效管理的目的达成共识:通过绩效管理PDCA循环,发现问题,及时纠编,最终促进、保障组织战略目标的达成,保证组织的可持续发展.

2.绩效管理基础.科学合理的组织分工、流程设计、岗位设置是绩效管理模式建立的基础.应坚持精简高效、按需设岗的原则,充分考虑单位的发展、人才结构和人才培养等因素.

3.绩效管理参与.要本着慎重原则,确保高层管理者的推动和其它中层干部的参与,在广泛征求意见的基础上形成一个更易于推行的BSC管理模式,并且每年要根据形势发展和运行情况,结合单位实际进行调整,使之不断完善.

4.绩效管理双轨制.BSC在实施过程中,往往不是一蹴而就的,而是需要一个相对较长的时期,必要时实行原有绩效评价方式与新的BSC管理模式并行的双轨制,经历试行、过渡、修正后正式实施.

5.管理成本和收益.BSC的导入涉及的工作量很大而加大管理成本,对KPI指标的分解努力做到指标易于理解,易于操作,掌握一个合理的度.同时,要正确对待平衡计分卡建立时投入成本与获得效益之间的关系.平衡计分卡的四个维度是彼此连接的,要提高财务维度首先要改善其他三个维度,要改善就要有投入.而且效益的产生往往滞后很多时间.这使得投入与产出、成本与效益之间存在一个时间差,这可能需要一段时间甚至更长的时间.因而往往会出现顾客满意度提高了,员工满意度提高了,效率也提高了,可财务指标却下降的情况.在这个时候企业一定要清楚,非财务指标的改善所投入的大量资金,在可以预见的时间内,可以从财务指标中收回.

6.应量身定做.不同规模的勘察设计企业面临着不同的竞争环境,有着不同的战略,因而有不同的目标,因此每个企业在运用BSC时都要结合自己的实际情况建立BSC指标体系.同时,企业可结合自身的情况,对BSC四个纬度进行适当变通,四个方面并不一定全部体现在所有组织单元中,也并不是所有组织单元都只有四个方面,也许还是四个方面但内容发生替换.

7.BSC的执行要与奖励约束制度结合.为充分发挥BSC的效果,需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分,使各个层次的注意力集中在工作绩效上,这就需要将BSC的实施结果与奖励约束制度挂钩,如将绩效考核结果与薪酬福利、岗位调整、培训、职业发展等长期激励约束机制充分联系起来,将绩效提升压力有效传导到各类员工身上.

参考文献:

1.秦杨勇,田志宝:《平衡计分卡与绩效管理》,中国经济出版社.2005年版.

2.张建国,徐伟:《绩效体系设计》,北京工业大学出版社,2003年版.

3.李进军:《平衡计分卡在企业绩效管理中的应用》,栽《西南交通大学学报(社会科学版)》,2005年.

(作者单位:浙江省水利水电勘测设计院)

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